Att bygga en designorganisation – en inblick i Länsförsäkringars resa

Året var 2016 när Fabian Segelström klev in i rollen som UX-ansvarig för Länsförsäkringar. Vid den tiden var det inte riktigt tal om en designorganisation, i stället arbetade drygt 7 designers i kanalfokuserade team och det blev snabbt uppenbart för Fabian att det inte fanns något samarbete mellan kanalerna. De designers som var anställda, tillhörde en grupp bestående av produktägare, webbredaktörer och digitala projektledare. Det var då, men när Fabian avslutade sin tid på Länsförsäkringar 7 år senare hade de vuxit till en designorganisation som arbetade tvärfunktionellt med tydligt uppsatta målbilder och processer. Resan som Länsförsäkringar är lika imponerande som inspirerade och vi vet att vägen inte varit spikrak hela tiden. Hur gick arbetet till och vilka hinder stötte Länsförsäkringar på längs vägen? Vi bad Fabian dela med sig av sin resa och lärdomar från sin tid på ett av Sveriges största bank- och försäkringsbolag, Länsförsäkringar.

Att forma ett team och stimulera till kunskapsdelning

När jag började som UX-lead på Länsförsäkringar insåg jag snabbt att mitt första fokus behövde vara på att samla alla designers och att bygga ett team. Jag gjorde det genom att initiera gemensamma möten och kunskapsdelning oss designers emellan. Som första steg införde vi gemensamma design reviews tvärs över kanalerna och försökte på så sätt fostra en kultur av kunskapsdelning. Under denna fas gjorde vi även en gemensam genomlysning och iteration av vårt komponentbibliotek. Länsförsäkringars utvecklingsverksamhet växte stabilt de följande åren, och med det även designgruppen. Vi fortsatte att utveckla våra samverkansformer och pratade mycket om att alla designers skulle känna tillhörighet till två team: dels designteamet, dels sitt leveransteam. Med tiden växte en mötesstruktur fram som bestod av design reviews i mindre tvärorganisatoriska grupper som roterades på halvårsbasis samt gemensamma kunskapsdelningar varannan vecka. Design reviews leddes av personer med seniora designroller medan alla designers fick delat ansvar för den gemensamma kunskapsdelningen och att fylla det med innehåll. För att hålla ihop det hela på ett socialt plan började vi även med design-AW:s på månadsbasis, vilket också blev viktigt när vi skulle bygga gemenskap.

Behov av struktur och processer för ett växande designteam

Så småningom hade vi växt oss så stora att två saker skedde hand-i-hand: digital design blev en egen organisatorisk grupp och vi behövde ta nästa kliv i att skapa struktur för vårt designarbete.

När vi var en mindre grupp gick det mesta att sköta på ett informellt sätt eftersom kunskapen kunde bo och delas kollektivt hos i gruppen. Men när vi nådde runt 13-15 designers märkte vi som ledde designteamet att gruppen hade blivit så pass stor att vi behövde formalisera och dokumentera våra arbetssätt och processer på ett sätt som inte hade behövts innan.

Vi med operativt ansvar för gruppen gjorde därför ett val att prioritera en översyn av designprinciper och målbilder, men framförallt att satsa på att gå från ett komponentbibliotek till ett fullt utbyggt designsystem som skulle bestå av komponenter, mönster, designprinciper, tillgänglighetsriktlinjer, tone of voice o.s.v. Vi gav även några av våra teammedlemmar möjligheten att ta lead-roller för specifika områden.

Lagom till att detta arbete var klart slog Covid-pandemin till. Under pandemins första år minskade vi som många andra något i storlek, för att under följande vår växa tillbaka till tidigare storlek. Organisationen hade även gjort stora framsteg i sin resa av införande av SAFe samtidigt som digitaliseringstakten ökades rejält i post-pandemi, vilket satte igång designorganisationens nästa tillväxtfas. Detta skedde i princip parallellt med att jag tog över som chef för designgruppen.

Att hantera tillväxtens olika faser och utmaningar

Första gången vi upplevde växtvärk var särskilt utmanande; från att tycka att vi hade koll på läget och att allt rullade på bra, till att det plötsligt kom nya medarbetare med förväntningar och krav vi inte hade svar på. Vi gick från att kunna vara informella och genom snabba snack lösa problem som dök upp allteftersom, till att vi blev för många att det inte längre höll. Det blev tydligt att vi fått ett behov av att få ner all kollektiv kunskap i riktlinjer och principer.

Vår andra tillväxtfas sammanföll initialt med en stor rörlighet på arbetsmarknaden generellt, varför en viktig målsättning blev att växa på ett sätt som inte skapade oro och växtvärk i gruppen. Tyngdpunkten lades därför på att göra tillväxten på ett sådant sätt att de existerande anställda designers kände delaktighet i hur vi skulle växa: exempelvis ledde detta till att vi istället för att anställa en ny designer per månad, anställde 3-5 stycken åt gången som fick börja ungefär samtidigt. Att anställda flera åt gången underlättade vår onboarding och gav våra nya kollegor andra att vara nya ihop med, vilket de uttryckte som något skönt. Förutom sina faddrar hade de andra nya att fråga när saker dök upp. De tillväxtbehov som dök upp mellan dessa faser löste vi genom att ta in konsulter, så att vi höll en balans på c:a hälften anställda och hälften konsulter.

Med en allt större designorganisation krävdes att vi anpassade vår kostym på nytt, och mängden designledare som arbetade för att stötta våra producerande designers ökade från motsvarande 3-4 heltider till 7,5. Jag införde rollen design manager i organisationen för att hålla ihop det operativa designarbetet – såsom rekrytering av konsulter, stöttande av designers och framtagande av nya riktlinjer – medan jag som chef fokuserade på taktiska och strategiska frågor. Inledningsvis anlitade jag en konsult från BLK LZY (Josefine Nytomt) för att hjälpa till med att bygga upp den nya organisationen och rekrytera fler anställda och konsulter. Tillsammans rekryterade vi ett tiotal personer under 2021.

Under 2022 var vi redo att rekrytera anställda design managers. Jag plockade in tre personer som alla kom från olika ben inom digital design; UX-writing, UX-design och UI-design. Resterande 4,5 designledar-tid lades på personer med lead-roller inom specifika områden. De fick dela sin tid mellan att leda ett specifikt område (tillgänglighet, user research, medarbetarsystem, UX app, UX inloggad webb eller visuell design) och att arbeta operativt i sina agila team.

Samtidigt som vi gjorde detta höll vi fast vid våra etablerade rutiner och möten samt ökade vårt sociala fokus med ett veckomöte för alla designers och en fast kontorsdag där vi uppmuntrade alla (men tvingade ingen) att jobba från kontoret. En vanlig onsdag var det därför oftast c:a 35 designers (anställda som konsulter) på plats, som alla satt tillsammans. Detta i kontrast till övriga dagar när de primärt satt med sin agila team (på distans eller fysiskt).

På så sätt lyckades vi växa från 20 till 45 designers på mindre än två år och ändå bibehålla klart lägre personalomsättning än designbranschen generellt under motsvarande period. Detta ledde till att det blev dags att börja förbereda nästa fas för designgruppen genom att dela upp den i flera organisatoriska enheter, men med det uttalade målet att det fortsatt skulle kännas som en grupp.

Lärdomarna från att bygga upp designorganisationen

Jag lärde mig självklart massvis under årens gång. En viktig lärdom var hur snabbt och märkbart det blir när gruppen växer ur sin nuvarande kostym och förväntningarna på en som ledare ändras, och att det framför allt drivs av förväntningarna hos de nya i gruppen. Men lika viktigt är insikten att när en väl varit med om situationen en gång tidigare, blir det lättare att se när det är dags att byta kostym igen och på så sätt försöka ligga steget före.

En annan viktig lärdom är vikten av att lägga mycket kraft vid att hålla ihop gruppen, såväl socialt som genom att skapa gemensamma riktlinjer (där jag starkt förordar ett designsystem). Och kanske framförallt, att det krävs arbete för att upprätthålla det över tid. Bara för att saker finns på plats betyder det inte att alla naturligt använder eller deltar i det. Det kanske tydligaste exemplet är kontorsdagarna vi införde – inledningsvis var det samma personer som dök upp på dem. Många av de som till en början inte var lika övertygade – och behövde bli halvt intvingade under några veckor – blev förespråkare för kontorsdagarna när de väl hade insett vinningarna det gav för deras vardag att regelbundet träffa sina kollegor fysiskt. Liknande "tipping points" går att se på många andra områden.

Framgångsreceptet: sätt människor först.

En viktig framgångsfaktor för att lyckas med att bygga upp och transformera designorganisationen var att sätta människorna först. Även om det är trevligt att växa så innebär det förändringar och osäkerhet kring framtiden för medarbetarna i organisationen. Att därför försöka sköta tillväxten på ett sådant sätt att medarbetarna känner psykologisk trygghet och vill vara en del även av nästa steg är viktigt. Som princip har det varit bättre att växa med tre personer och få dem som redan finns i gruppen att vilja stanna än att växa med fem nya medarbetare men att kanske tappa två av de nuvarande på vägen för att de känner sig osäkra på vad som komma skall.

Vilka råd skulle du ge till en person som stod inför samma uppgift? Var så öppen och transparent du kan om vad du vill uppnå och hur processen dit ser ut: berätta om varför du fattar vissa beslut och varför saker sker i den ordning som du beslutat.

Och kom ihåg: all förändring tar tid.

Tack Fabian för att du delade med dig av dina tankar, erfarenheter och råd.